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Beispiels des Verlaufs einer Konflikteskalation im Wirtschaftsbereich​

 

Eine neue Führungskraft (FK) übernimmt ein eingespieltes Team. Das Team war es gewohnt selbstorganisiert und gleichberechtigt als Peer mit der alten Führungskraft zusammenzuarbeiten. Jede/jeder Mitarbeiter*in (MA) konnte in seinem Bereich eigene Entscheidungen fällen.

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Verhärtung
Bald kristallisiert sich heraus, dass die neue FK und das Team unvereinbare Vorstellungen zu Fragen von Kooperation und Führung im Team haben. Besonders ein Teammitglied hat das alte System gepriesen und wollte zumindest Teile davon auch mit der neuen Führungskraft angewendet wissen. FK und dieser MA waren um Kooperation bemüht, die unterschiedlichen Positionen kamen aber immer wieder an verschiedenen Punkten und Diskussionen zum Vorschein.
Beide spüren und sehen, dass es Unterschiede in der Auffassung darüber gibt, wie Kooperation und Führung in diesem Team gelebt werden soll. Beide realisieren, dass es hier unvereinbare Positionen gibt, wenn es um die Ausgestaltung der Kooperation im Team geht und um das Führungsverständnis von FK und MA.

Debatte, Polemik
Die unterschiedlichen Positionen wurden zunehmend mehr mit Argumenten untermauert, wobei die Stimmung in den Diskussionen zunehmendes schlechter wurde und der Umgang miteinander (in den Argumenten) härter. Gegenseitige Überzeugungsarbeit wird intensiviert und immer energischer betrieben.
Beide greifen auf Bewertungen zurück und urteilen damit über die Haltung/Position des anderen, teils auch abwertend. Beide graben sich in ihrer Position ein und bestärken sich in ihrer Position (ich habe recht). Jeder geht davon aus, dass seine Auffassung von Kooperation und Führung die richtige ist.

Taten statt Worte
Da die Bekehrung des anderen hin zur eigenen Position über die Frage wie im Team kooperiert wird und welches Führungsverständnis gut für das Team insgesamt ist, schreiten FK und MA zu Taten. Die FK zieht die Anregungen des MA nicht mehr in Betracht. Weiteres marginalisiert sie den MA und lässt ihn spüren, wer hier der „Chef“ ist. Unterschiedliche Positionen reduzieren sich nicht mehr auf die Frage über Kooperation und Führung, sondern erstrecken sich nun auch über andere Fragen wie Priorisierung im Team oder über Methoden zur Kundenpflege.
Marginalisierung des MA durch FK und die Abwehrreaktion des MA darauf entspricht dem beidseitigen Versuchen Fakten zu schaffen, die nicht mehr über Argumente erreichbar zu sein scheinen. Vertrauen wird zwischen FK und MA zerstört und es entsteht erste Momente des Misstrauens.

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Images und Koalitionen
Sowohl FK als auch MA entwickeln ein fixes Negativbild über den anderen und sehen dieses in fast jeder Handlung des anderen bestätigt. Jeder der beiden wähnt sich im Recht und glaubt selbst positiv zu handeln. FK und MA versuchen einzelne Teammitglieder vom eigenen Recht zu überzeugen und auf die eigene Seite zu ziehen. Zu den Taten kommen bewusste Provokationen hinzu.
Teammitglieder werden als Koalitionspartner gewonnen. Fixes Negativbild über den anderen wird über selektive Wahrnehmung (nur das negative sehend) manifestiert und stärkt jeweils die eigene Position.

Gesichtsverlust
Beide haben jegliches Vertrauen zueinander verloren, es wird dem anderen nur mehr zutiefst misstraut. Beide gehen davon aus, dass vom anderen nur mehr Negatives kommen kann, auch wenn es wohl positiv gemeint ist. Dadurch ist die Kompromissbereitschaft nicht mehr gegeben und auch kleine Fragestellungen erscheinen zwischen den beiden unlösbar. Beide haben die Tendenz den Konflikt öffentlich zu machen und den anderen schlecht dastehen zu lassen. Gegenseitige Rufschädigung wird betrieben. Misstrauen macht sich bei beiden richtig breit. Er/sie will mir böses.

Drohstrategien
FK und MA greifen auf Drohungen zurück im Versuch die anderen jeweils zu beeinflussen und zu kontrollieren. Das fixe Negativbild über den anderen wird weiter gefestigt und die eigene Handlung weiter positiv interpretiert. Drohungen sollen Verhaltensanpassung beim Gegenüber bewirken. Es entsteht das Gefühl das Opfer eines Täters zu sein, beide sehen sich in der Opferrolle.

Begrenzte Vernichtungsschläge
Beide versuchen sich gegenseitig zu schaden. Beide legen sich bewusst Steine in den Weg und sabotiert die Bemühungen des anderen bewusst. Beide benennen sich nicht mehr beim Namen, es kommt zur Versachlichung des Gegenübers. Gefühle werden ausgeschlossen, Sachlichkeit macht sich breit.

Zersplitterung
Beide gehen gezielt taktisch gegeneinander vor, auch per Anwalt, um den anderen zu schaden und bestenfalls zu vernichten. Bewusst strategisches Vorgehen beider. Gesamte Energie fließt in den Konflikt.

Gemeinsam in den Abgrund
Beide wollen sich nur mehr gegenseitig zerstören. Logik und Ratio sind ausgeschaltet. Genugtuung beim Untergang des anderen, auch wenn man selbst dabei untergeht.

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  • Kostenloses Erstgespräch
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  • Online/virtuelle Mediationssitzungen möglich und sinnvoll